在項目施工過程中，材料消耗在建筑工程成本中占有很大比重。施工過程中材料“進銷存”數(shù)量大，涉及環(huán)節(jié)多，管理難度高。如何做好材料管理工作，幫助項目部提高建設(shè)項目的經(jīng)濟效益，是項目管理的重點，也是難點。 此項工作既涉及到前期的預(yù)算，又涉及到過程的成本控制、預(yù)警和后期激勵兌現(xiàn)。項目材料管理崗位作為其中重要環(huán)節(jié)，既要為項目成本管控提供詳實的數(shù)據(jù)，又要整理、匯總和存檔材料進出庫的原始憑證等資料，為后期可能出現(xiàn)的糾紛提供有力的佐證。如何確立材料管理員的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，明確材料入庫、保管和領(lǐng)用的流程，顯得尤為很重要。一個業(yè)務(wù)嫻熟、合格的項目材料管理員，他所創(chuàng)造的價值要遠大于我們的認(rèn)知。
首先，崗位隸屬關(guān)系決定了管理的成效。項目材料管理員和采購員的崗位編制要分別隸屬于不同的兩個部門，這樣就從組織關(guān)系上避免了一個部門既承擔(dān)了運動員的角色，又承擔(dān)了裁判員的角色。兩個崗位隸屬于不同的部門，形成相互監(jiān)督機制，決定了項目材料管理的最終結(jié)果。
其次，大宗材料入庫（進場）驗收是管理的基礎(chǔ)。材料進場驗收環(huán)節(jié)，收貨數(shù)量、確認(rèn)質(zhì)量，是項目材料管理的第一道關(guān)口。一是明確分工。材料管理員負(fù)責(zé)核對材料的數(shù)量和重量，質(zhì)檢員負(fù)責(zé)材料的質(zhì)量。二是列出大宗材料清單。如列出鋼筋、混凝土、砌體等大宗材料的名稱，明確檢查的方式方法。在把關(guān)質(zhì)量的前提下，明確哪些材料需要過磅，哪些材料需要清點數(shù)量。三是明確驗收的標(biāo)準(zhǔn)。如確定鋼筋清點率，確定混凝土進場是每車必過磅還是按照百分比進行抽檢。四是現(xiàn)場驗收的不合格材料要立即進入退貨流程。五是賬物相符，合理存放。采購員提供的送貨單要有項目材料管理員和質(zhì)檢員的收貨簽字，項目材料管理員根據(jù)實收數(shù)量填寫材料入庫登記表，將材料合理、安全、整齊、分類碼放在施工現(xiàn)場的指定位置，做好標(biāo)識。
第三、把好大宗材料領(lǐng)用關(guān)是關(guān)鍵。一是嚴(yán)格執(zhí)行班組限額領(lǐng)料，余料還庫。項目材料管理員要根據(jù)前期預(yù)算清單控制發(fā)放班組大宗材料使用量。二是大宗材料發(fā)放手續(xù)齊備，班組負(fù)責(zé)人或指定的委托人必須簽字方可領(lǐng)用。三是做好班組大宗材料核算工作，根據(jù)發(fā)放記錄統(tǒng)計和分析，進行入賬、消賬，做到賬物相符。四是按月匯總統(tǒng)計班組各種大宗材料的使用情況及分包單位使用大宗材料的數(shù)據(jù)，按分部工程來分階段進行材料使用分析核算，防止大宗材料超用，掌握材料的盈虧。發(fā)現(xiàn)相關(guān)班組使用量超常情況，及時向成本會計發(fā)出預(yù)警。
當(dāng)然，要想大宗材料管理出成果，還必須建立相應(yīng)的激勵機制，節(jié)約的材料費用由公司、項目部和班組三方合理分配，獎金分配要偏重于班組。同時，對于超支部分的材料費用，必須要由班組全部承擔(dān)，以此倒逼班組加強現(xiàn)場的管理，挖潛節(jié)能，提高項目效益，實現(xiàn)項目管理從被動走向主動的良性循環(huán)之路。
做難事，必有所得。企業(yè)管理永無止境，任何一項工作，都要有明確的目標(biāo)、有效的措施和堅定不移的執(zhí)行，經(jīng)過長期積累和沉淀，就逐漸形成了全體員工共同遵守的行為規(guī)范和優(yōu)良作風(fēng)。這種企業(yè)文化對每一位員工都有著不可言喻、潛移默化的影響，最終轉(zhuǎn)化為強大的生產(chǎn)力。美國鋼鐵大王安德魯·卡內(nèi)基曾說過，帶走我的員工，把工廠留下，不久后工廠就會長滿雜草；而拿走我的工廠，把我的員工留下，不久后我們還會有個更好的工廠。由此可見，受到優(yōu)秀企業(yè)文化熏陶的員工是多么的重要，他們是企業(yè)最為寶貴的財富。
